2019 버크셔 해서웨이 주주서한-4

이번 편은 실제로 버핏이 취득한 비보험 부문의 회사들이 버크셔에 돈을 얼마나 벌어줬는지를 다룬다.

 

Non-Isurance Operations
(비보험 사업 = "투자")

Tom Murphy, a valued director of Berkshire and an all-time great among business managers, long ago gave me some important advice about acquisitions: “To achieve a reputation as a good manager, just be sure you buy good businesses.”
(버크셔의 중요한 관리자이며 항상 훌륭한 사업 관리자였던 톰 머피는 오래 전에 주식 취득에 대해 아주 중요한 조언을 한 적이 있습니다: "좋은 사업관리자로 평판을 쌓으려면 좋은 사업을 사기만 하면 된다.")

Over the years Berkshire has acquired many dozens of companies, all of which I initially regarded as “good businesses.” Some, however, proved disappointing; more than a few were outright disasters. A reasonable number, on the other hand, have exceeded my hopes.
(긴 시간동안 버크셔는 다양한 회사들을 인수했습니다. 적어도 처음에 제가 "좋은 사업"이라고 생각했던 것들입니다. 그러나 일부는 실망스러웠습니다; 적지않은 것들은 재앙이었죠. 반면에, 상당수의 회사는 저의 기대를 넘어섰습니다.)

In reviewing my uneven record, I’ve concluded that acquisitions are similar to marriage: They start, of course, with a joyful wedding – but then reality tends to diverge from pre-nuptial expectations. Sometimes, wonderfully, the new union delivers bliss beyond either party’s hopes. In other cases, disillusionment is swift. Applying those images to corporate acquisitions, I’d have to say it is usually the buyer who encounters unpleasant surprises. It’s easy to get dreamy-eyed during corporate courtships.
(저의 불균일한 수익률 기록들을 보면서, 나는 주식취득이 결혼과 비슷하다는 결론을 내렸습니다: (주식취득/결혼을)시작할 때는 물론, 즐거운 결혼식이 있지만 - 얼마 후 처음의 기대와 달리 진행됩니다. 때로는, 놀랍게도, 이 새로운 결합들이 양측의 기대를 넘어서는 기쁨을 주기도 합니다. 그렇지 않다면, 환상은 금방 깨집니다. 이런 이미지를 회사들 간의 지분 취득에 대입해보면, 썩 기분이 좋지않은 서프라이즈는 대개 주식을 취득한 쪽이 경험하게 된다고 말해야할 것 같습니다.)

Pursuing that analogy, I would say that our marital record remains largely acceptable, with all parties happy with the decisions they made long ago. Some of our tie-ups have been positively idyllic. A meaningful number, however, have caused me all too quickly to wonder what I was thinking when I proposed.
(비유를 계속하면, 나는 우리의 결혼(?)에 대한 기록이 상당히 만족스럽다고 해야할 것 같습니다. 상당히 오래 전에 내린 결정으로 인해 모든 당사자들이 행복하다는 점에서 그렇습니다. 우리의 제휴 중 일부는 걱정이 없을만큼 긍정적이었습니다. 하지만, 또 다시 꽤 많은 수의 회사들은, 내가 프로포즈를 할 때 무슨 생각이었는지를 아주 빨리 되돌이키게 만들었습니다. 

Fortunately, the fallout from many of my errors has been reduced by a characteristic shared by most businesses that disappoint: As the years pass, the “poor” business tends to stagnate, thereupon entering a state in which its operations require an ever-smaller percentage of Berkshire’s capital. Meanwhile, our “good” businesses often tend to grow and find opportunities for investing additional capital at attractive rates. Because of these contrasting trajectories, the assets employed at Berkshire’s winners gradually become an expanding portion of our total capital.
(운이 좋게도, 저의 실수로 인한 실패는 대부분의 실망스러운 사업들이 공유하는 특성으로 인해 감소되었습니다: 시간이 흐르면서, "좋지 않은" 비즈니스들은 침체되는 경향이 있었기 때문에 버크셔는 더 작은 자본으로 그들을 운영할 수 있게 되었습니다. 반면에, "좋은" 비즈니스들은 다른 (작은)사업들에 투자할 수 있는 기회를 얻습니다. 이러한 상반된 궤적 덕분에, 버크셔가 취득한 자산들은 점차 우리 총 자본의 일부가 됩니다.)

As an extreme example of those financial movements, witness Berkshire’s original textile business. When we acquired control of the company in early 1965, this beleaguered operation required nearly all of Berkshire’s capital. For some time, therefore, Berkshire’s non-earning textile assets were a huge drag on our overall returns. Eventually, though, we acquired a spread of “good” businesses, a shift that by the early 1980s caused the dwindling textile operation to employ only a tiny portion of our capital.
(자금의 이동에 대한 극단적인 예로, 원래 버크셔의(역자 주: 버핏의 큰 실패 중 하나는 1965년 당시 방직회사였던 버크셔 해서웨이를 인수한 것)원래 사업이었던 직물 사업을 관찰해봅시다. 우리가 1965년에 버크셔의 주인이 되었을 때, 사면초가 상태인 버크셔를 운영하기 위해서는 우리의 모든 자본을 투입해야 했습니다. 따라서, 한동안 버크셔의 비수익 자산은 우리의 총 수익에 있어 큰 방해물이었습니다. 그럼에도 불구하고, 우리는 다양한 "좋은" 비즈니스들을 구매했고, 1980년 즈음에는 쇠퇴하는 직물 사업이 우리 자본에서 차지하는 비중이 미미해졌습니다.)

Today, we have most of your money deployed in controlled businesses that achieve good-to-excellent returns on the net tangible assets each requires for its operations. Our insurance business has been the superstar. That operation has special characteristics that give it a unique metric for calibrating success, one unfamiliar to many investors. We will save that discussion for the next section.
(오늘날에는, 우리가 대부분의 돈을 영업의 비용에 비해 탁월한 수익을 올리는 지배사업에 배치해 왔습니다. 우리의 보험 사업은 그야말로 슈퍼스타입니다. 보험에는 성공의 측정을 보정하는 지표를 제공하는 특성이 있습니다. 다음 섹션에서 얘기하도록 하겠습니다.)

In the paragraphs that follow, we group our wide array of non-insurance businesses by size of earnings, after interest, depreciation, taxes, non-cash compensation, restructuring charges – all of those pesky, but very real, costs that CEOs and Wall Street sometimes urge investors to ignore. Additional information about these operations can be found on pages K-6 – K-21 and pages K-40 – K-52.
(다음 단락에서는 다양한 비보험 사업을 수입규모 별로 그룹화합니다. 이자, 감가상각, 세금, 비현금 보상, 구조조정 비용 - 모든 성가시지만 실제적인 비용들이며, CEO와 월가가 투자자들로 하여금 무시하라고 권하는 비용들입니다. 이러한 작업에 대한 추가 정보는 K-6 ~ K21, K40~K50 페이지에 있습니다.)

Our BNSF railroad and Berkshire Hathaway Energy (“BHE”) – the two lead dogs of Berkshire’s noninsurance group – earned a combined $8.3 billion in 2019 (including only our 91% share of BHE), an increase of 6% from 2018.
(우리의 BNSF 철도와 버크셔 해서웨이 에너지 - 버크셔의 비보험 사업의 두 주요 부문은 2019년에 88억 달러를 벌었습니다(BHE에 대해서는 91% 정도를 보유하고 있습니다). 이는 2018년 대비 6% 상승한 수치입니다.)

Our next five non-insurance subsidiaries, as ranked by earnings (but presented here alphabetically), Clayton Homes, International Metalworking, Lubrizol, Marmon and Precision Castparts, had aggregate earnings in 2019 of $4.8 billion, little changed from what these companies earned in 2018.
(다음으로 다섯가지 비보험 사업을 수익 순으로 나열하면, 클레이튼 홈즈, 인터내셔널 메탈워킹, 러프리졸, 마몬앤프리시즌 카펜터는 2019년에 합쳐서 48억 달러를 벌었습니다. 이는 2018년과 거의 변함 없는 수치입니다)

The next five, similarly ranked and listed (Berkshire Hathaway Automotive, Johns Manville, NetJets, Shaw and TTI) earned $1.9 billion last year, up from the $1.7 billion earned by this tier in 2018.
(동일하게 나열된 다음 다섯가지 사업(버크셔 해서웨이 오토모티브, 존스맨빌, 넷제트, 쇼앤드TTI)은 19억 달러를 벌었습니다. 2018년에는 17억 달러를 벌었습니다.)

The remaining non-insurance businesses that Berkshire owns – and there are many – had aggregate earnings of $2.7 billion in 2019, down from $2.8 billion in 2018.
(버크셔가 소유한 나머지 사업들은 2018년에는 28억 달러를, 2019년에는 27억달러를 벌었습니다.)

Our total net income in 2019 from the non-insurance businesses we control amounted to $17.7 billion, an increase of 3% from the $17.2 billion this group earned in 2018. Acquisitions and dispositions had almost no net effect on these results.
(2019년의 버크셔가 지배주주로 있는 비보험사업으로부터 우리가 올린 수익은 177억 달러이고, 이는 2018년의 172억 달러보다 3% 성장한 수치입니다. 인수 및 처분은 이 결과에 거의 영향을 미치지 않았습니다(세부적인 비중조절은 있을 수 있었으나 각 회사에 대한 보유지분량에 변동이 거의 없었다는 뜻))

I must add one final item that underscores the wide scope of Berkshire’s operations. Since 2011, we have owned Lubrizol, an Ohio-based company that produces and markets oil additives throughout the world. On September 26, 2019, a fire originating at a small next-door operation spread to a large French plant owned by Lubrizol.
(나는 마지막으로 버크셔의 영업영역이 매우 넓다는 것을 강조하는 일화를 더해야 합니다. 2011년부터, 우리는 오하이오를 기점으로 하는 세계적인 석유 첨가물 생산업체인 Lubrizol을 보유해 왔습니다. 올해 2019년 9월 26일에, 프랑스에 있는 Lubrizol의 플랜트에 불이 번졌습니다.)

The result was significant property damage and a major disruption in Lubrizol’s business. Even so, both the company’s property loss and business-interruption loss will be mitigated by substantial insurance recoveries that Lubrizol will receive.
(결과적으로 Lubrizol은 사업에 있어 상당한 손해를 입게 되었습니다. 그럼에도, Lubrizol의 재산과 비즈니스에 대한 손해는 상당 부분이 보험에 의해 완화될 것입니다.)

But, as the late Paul Harvey was given to saying in his famed radio broadcasts, “Here’s the rest of the story.” One of the largest insurers of Lubrizol was a company owned by . . . uh, Berkshire. In Matthew 6:3, the Bible instructs us to “Let not the left hand know what the right hand doeth.” Your chairman has clearly behaved as ordered.
(그러나, Paul Harvey는 그의 유명한 라디오 방송에서 "남은 이야기가 있"다고 말했습니다. Lubrizol이 소유한 가장 큰 보험은... 어, 버크셔의 것입니다. 마태복음 6장 3절에서 성경은 우리에게 "왼손이 오른손이 무엇을 하는지 알지 못하게 하"라고 말합니다. 여러분의 의장(=버핏)은 정확히 그렇게 행동했습니다.)
※ 버크셔는 Lubrizol을 보유함과 동시에 보험을 팔기도 했다는 의미인 듯 하다.