2021 버크셔 해서웨이 주주서한-6

TTI의 설립자 고(故) 폴 앤드루스

놀라운 사람과 놀라운 사업

A Wonderful Man and a Wonderful Business

작년에 폴 앤드루스(Paul Andrews)가 사망했습니다. 폴은 포트 워스에 기반한 버크셔의 자회사인 TTI의 설립자이자 CEO였습니다. 그의 일생 동안 - 그의 사업과 개인적인 추구 모두에서 - 폴은 찰리와 제가 존경하는 모든 자질을 조용히 보여주었습니다. 저는 그의 이야기를 해야 합니다.

Last year, Paul Andrews died. Paul was the founder and CEO of TTI, a Fort Worth-based subsidiary of Berkshire. Throughout his life – in both his business and his personal pursuits – Paul quietly displayed all the qualities that Charlie and I admire. His story should be told.

1971년(주: 미국의 기록적인 불경기가 있던 시기) 폴은 지붕이 무너졌을 때 General Dynamics의 구매 대리인으로 일하고 있었습니다. 막대한 방위 계약을 잃은 후, 회사는 폴을 포함하여 수천 명의 직원을 해고했습니다.

In 1971, Paul was working as a purchasing agent for General Dynamics when the roof fell in. After losing a huge defense contract, the company fired thousands of employees, including Paul.

곧 첫 아이가 태어나자, 폴은 자신의 저축 중 500달러를 사용하여 Tex-Tronics(나중에 TTI로 개명됨)를 설립하기로 결정했습니다. 이 회사는 소형 전자 부품을 유통하기 위해 설립되었으며 첫해 총 매출은 112,000달러였습니다. 오늘날 TTI는 연간 77억 달러 규모의 100만 개 이상의 다양한 품목을 판매하고 있습니다.

With his first child due soon, Paul decided to bet on himself, using $500 of his savings to found Tex-Tronics (later renamed TTI). The company set itself up to distribute small electronic components, and first-year sales totaled $112,000. Today, TTI markets more than one million different items with annual volume of $7.7 billion.

그러나 2006년으로 돌아가보면, 63세의 폴은 가족, 직장, 동료들과 함께 행복하다는 것을 깨달았습니다. 그러나 그에게는 최근에 한 친구의 이른 죽음에 따라 그의 가족과 사업에 뒤따른 비참한 결과를 목격했기 때문에 고조된 한 가지 걱정거리가 있었습니다.폴은 2006년에 스스로에게 질문했습니다. 만일 그가 갑작스럽게 사망한다면 그를 의지하는 많은 사람들은 어떻게 될까요?

But back to 2006: Paul, at 63, then found himself happy with his family, his job, and his associates. But he had one nagging worry, heightened because he had recently witnessed a friend’s early death and the disastrous results that followed for that man’s family and business. What, Paul asked himself in 2006, would happen to the many people depending on him if he should unexpectedly die?

1년 동안 Paul은 선택 사항과 씨름했습니다. 경쟁자에게 팔 것인가? 엄격하게 경제적인 관점에서 보면 그 과정이 가장 합리적이었습니다. 결국 경쟁자들은 수익성 있는 "시너지" - 인수자가 TTI에서 중복되는 기능을 줄임으로써 얻을 수 있는 절감 효과를 상상할 수 있습니다.

For a year, Paul wrestled with his options. Sell to a competitor? From a strictly economic viewpoint, that course made the most sense. After all, competitors could envision lucrative “synergies” – savings that would be achieved as the acquiror slashed duplicated functions at TTI.

하지만 . . . 그러한 구매자는 CFO, 법률 고문, HR 부서를 자기 회사의 것으로 바꿀입니다. 그에 대응되는 TTI의 직원들은 쫓겨날 가능성이 큽니다. 새로운 유통 센터가 필요하다면 인수한 회사가 있는 도시가 확실히 포트워스보다 선호될 것입니다(주: 포트워스는 텍사스 내에서도 댈러스나 휴스턴같은 주요 도시는 아니다).

But . . . Such a purchaser would most certainly also retain its CFO, its legal counsel, its HR unit. Their TTI counterparts would therefore be sent packing. And ugh! If a new distribution center were to be needed, the acquirer’s home city would certainly be favored over Fort Worth.

재정적 이점이 무엇이든, Paul은 경쟁자에게 판매하는 것은 별로라는 결론을 빠르게 내렸습니다. 그는 다음으로 한때 레버리지 바이아웃(주: 부채를 동원하여 사업을 인수하는 회사) 회사로 분류되었던 금융 구매자를 찾는 것을 고려했습니다. 그러나 폴은 그러한 구매자가 "출구 전략"에 초점을 맞출 것임을 알고 있었습니다(주: 레버리지 바이아웃 회사는 부채가 많기 때문에 적당한 수익을 낸 다음에는 사업을 매각하는 경향이 있다). 그리고 그 다음 모회사가 무엇일 지를 누가 알 수 있겠습니까? 이 모든 것을 곰곰이 생각하면서 폴은 35년 된 자신의 작품을 리셀러에게 넘기는 데 관심이 없음을 발견했습니다.

Whatever the financial benefits, Paul quickly concluded that selling to a competitor was not for him. He next considered seeking a financial buyer, a species once labeled – aptly so – a leveraged buyout firm. Paul knew, however, that such a purchaser would be focused on an “exit strategy.” And who could know what that would be? Brooding over it all, Paul found himself having no interest in handing his 35-year-old creation over to a reseller.

Paul은 나를 만났을 때 자신의 사업의 인수자로서 두 대안을 제거한 이유를 설명했습니다. 그 다음 그는 제가 기억하는 내용보다 훨씬 재치 있는 표현으로 자신의 딜레마를 요약했습니다. "1년 동안 대안을 숙고한 끝에, 버크셔에 제 사업을 매각하고 싶습니다. 당신이 유일하게 남은 대안이기 때문입니다." 저는 가격을 제안했고 폴은 이를 받아들였습니다. 한 번의 만남; 한 점심; 하나의 거래.

When Paul met me, he explained why he had eliminated these two alternatives as buyers. He then summed up his dilemma by saying – in far more tactful phrasing than this – “After a year of pondering the alternatives, I want to sell to Berkshire because you are the only guy left.” So, I made an offer and Paul said “Yes.” One meeting; one lunch; one deal.

우리 둘이 오래오래 행복하게 살았다고 말하는 것은 절제된 표현입니다. 버크셔가 TTI를 인수했을 때 회사는 2,387명의 직원을 고용했습니다. 이제는 8,043 명입니다. 이러한 성장의 상당 부분은 포트워스 및 주변 지역에서 발생했습니다. 순이익은 673% 증가했습니다.

To say we both lived happily ever after is an understatement. When Berkshire purchased TTI, the company employed 2,387. Now the number is 8,043. A large percentage of that growth took place in Fort Worth and environs. Earnings have increased 673%.

매년 나는 폴에게 전화를 걸어 그의 급여를 크게 올려주겠다고 말할 것입니다. 그러면 그는 매년 "워런, 다음에 얘기합시다. 저 지금 너무 바빠요."

Annually, I would call Paul and tell him his salary should be substantially increased. Annually, he would tell me, “We can talk about that next year, Warren; I’m too busy now.”

그렉 아벨(주: 버핏 사망 시 버크셔의 새 CEO로 임명)과 제가 폴의 추도식에 참석했을 때 우리는 자녀, 손자, 오랜 동료(TTI의 첫 직원 포함)와 버크셔가 2000년에 인수한 포트워스 회사의 전 CEO인 존 로쉬(John Roach)를 만났습니다. 존은 본능적으로 저희와 폴이 잘 맞을걸 알았기 때문에 그의 친구(=폴)를 오마하로 이끌었습니다.

When Greg Abel and I attended Paul’s memorial service, we met children, grandchildren, long-time associates (including TTI’s first employee) and John Roach, the former CEO of a Fort Worth company Berkshire had purchased in 2000. John had steered his friend Paul to Omaha, instinctively knowing we would be a match.

예배에서 그렉과 저는 폴이 묵묵히 지원한 수많은 사람들과 조직에 대해 들었습니다. 그의 관대함의 폭은 놀라운 것이었습니다. 그의 관심은 항상 다른 사람들, 특히 포트워스에 있는 사람들의 삶을 개선하기 위해 준비되었습니다.

At the service, Greg and I heard about the multitudes of people and organizations that Paul had silently supported. The breadth of his generosity was extraordinary – geared always to improving the lives of others, particularly those in Fort Worth.

모든 면에서 폴은 일류였습니다.

In all ways, Paul was a class act.

행운 -때로는 비범한 행운- 은 버크셔에서 큰 역할을 했습니다. 폴과도 친구이고 저와도 친구인 존 로쉬와의 우정을 갖지 않았다면 TTI는 새로운 모회사로 버크셔를 찾지 못했을 것입니다. 그러나 그 풍성한 행운은 시작에 불과했습니다. 얼마 안가 TTI는 버크셔를 가장 중요한 인수로 이끌었습니다.

Good luck – occasionally extraordinary luck – has played its part at Berkshire. If Paul and I had not enjoyed a mutual friend – John Roach – TTI would not have found its home with us. But that ample serving of luck was only the beginning. TTI was soon to lead Berkshire to its most important acquisition.

매년 가을, 버크셔의이사들은 몇몇 경영진의 프레젠테이션을 위해 모입니다. 우리는 때때로 이사들이 새로운 자회사의 CEO를 만나고 인수한 회사의 활동에 대해 더 많이 알 수 있도록 최근 인수한 회사의 위치를 기반으로 모임 장소를 선택합니다.

Every fall, Berkshire directors gather for a presentation by a few of our executives. We sometimes choose the site based upon the location of a recent acquisition, by that means allowing directors to meet the new subsidiary’s CEO and learn more about the acquiree’s activities.

2009년 가을에 우리는 TTI를 방문하기 위해 포트워스를 선택했습니다. 그 당시, BNSF도 포트워스를 고향으로 두고 있었습니다. 이는 버크셔가 보유한 시장거래 주식 중에서 세 번째로 많이 보유한 종목이었습니다. 그 큰 지분에도 불구하고 저는 철도사의 본사를 한 번도 방문한 적이 없었습니다.

In the fall of 2009, we consequently selected Fort Worth so that we could visit TTI. At that time, BNSF, which also had Fort Worth as its hometown, was the third-largest holding among our marketable equities. Despite that large stake, I had never visited the railroad’s headquarters.

저의 조수인 Deb Bosanek은 10월 22일에 우리 이사회의 개회 만찬을 예약했습니다. 한편, 저는 내가 오랫동안 존경해 온 BNSF의 CEO인 맷 로즈를 만나기 위해 그날 일찍 도착하기로 했습니다. 날짜를 잡았을 때 우리의 모임이 22일 늦은 시각에 발표된 BNSF의 3분기 실적 보고서와 일치하게 될 줄은 몰랐습니다.

Deb Bosanek, my assistant, scheduled our board’s opening dinner for October 22. Meanwhile, I arranged to arrive earlier that day to meet with Matt Rose, CEO of BNSF, whose accomplishments I had long admired. When I made the date, I had no idea that our get-together would coincide with BNSF’s third-quarter earnings report, which was released late on the 22nd.

시장은 철도의 실적에 좋지 않은 반응을 보였습니다. 3분기에 대침체가(주: 서브프라임 사태를 뜻함) 본격화되었고, BNSF의 수익은 슬럼프를 반영하고 있었습니다. 경제 전망도 암울했고 월스트리트는 다른 모든 것들에 대해서와 마찬가지로 철도에 우호적이지 않았습니다.

The market reacted badly to the railroad’s results. The Great Recession was in full force in the third quarter, and BNSF’s earnings reflected that slump. The economic outlook was also bleak, and Wall Street wasn’t feeling friendly to railroads – or much else.

다음 날, 저는 다시 매트와 만나 버크셔가 BNSF에게 공개기업일 때 기대할 수 있는 것보다 더 나은 집을 철도사업에 제공할 것을 제안했습니다. 또한 그에게 버크셔가 지불할 가장 후한 가격을 말했습니다.

On the following day, I again got together with Matt and suggested that Berkshire would offer the railroad a better long-term home than it could expect as a public company. I also told him the maximum price that Berkshire would pay.

매트는 그의 이사들과 고문들에게 제안을 전달했습니다. 바쁜 11일이 지나고, 버크셔와 BNSF는 거래가 확정되었다고 발표했습니다. 그리고 여기에서 저로서는 드문 예측을 해보겠습니다. BNSF는 지금부터 한 세기 후에는 버크셔와 우리나라의 핵심 자산이 될 것입니다.

Matt relayed the offer to his directors and advisors. Eleven busy days later, Berkshire and BNSF announced a firm deal. And here I’ll venture a rare prediction: BNSF will be a key asset for Berkshire and our country a century from now.

BNSF의 인수는 폴 앤드루가 자신의 TTI의 새 보금자리로 버크셔를 잘 평가해주지 않았더라면 결코 일어나지 않았을 것입니다.

The BNSF acquisition would never have happened if Paul Andrews hadn’t sized up Berkshire as the right home for TTI.